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社區商業AB面:決戰新零售 不出眾就出局
發布時間:2020年01月21日 10:21:34

(網經社訊)“一張篩子一條秤,一塊面板一口鍋” ,中國社區商業初始鏡像古樸亦傳統。新零售入局,一步一步抹去了前者的舊模樣,也讓內層里子重新排列組合。

社區周邊1公里,遠至3公里,閃著霓虹的生鮮超市、便利店眾相爭艷。美團黃、盒馬藍、京東紅的快遞小哥,呼哧呼哧穿梭于樓里樓外。

而下班了,打開手機APP, 一鍵“送菜”已在都市人生活中掀起一波又一波熱潮。

毫無疑問,社區新零售是塊誘人蛋糕,可“分食者”亦眾多。有阿里、京東、蘇寧這些線上打到線下的IT巨頭,有永輝、沃爾瑪、錢大媽等等線下“反攻”線上的專業玩家。

當然,那些“戰略性”探路的地產跨界者,例如綠地、萬科、碧桂園等等,同樣賺足了眼球。

“新零售”出世至今,兩年有余。社區新零售也從最初的爭奪戰、升級戰,進入到守衛戰階段。誰是出眾者?誰又將出局?

1、巨頭混戰,成本與效率的游戲

生鮮超市、生鮮電商、買菜、到家、到店、前置倉.....各式玩法層出不窮,而最終話語權屬于效率王者。

盒馬:高坪效,多業態進擊

從“有盒馬購新鮮”到“鮮·美·生活”,品牌slogan轉變背后是盒馬定位的變化——從生鮮超市到社區生活服務品牌,以社區為范圍,承載著零售到家、到店服務。

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資料來源 | 招商證券

高坪效是盒馬門店突出特征之一。按照去年9月,盒馬首次披露的其7家成熟門店(開業1.5年期以上)運營數據,其日均銷售額均超過80萬,線上占比超60%。

據招商證券測算,若以標準門店4000-6000平方米的經營面積計算,其成熟門店年坪效約為5.84萬元/平,約為傳統超市的5倍。

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資料來源 | 招商證券研報《渠道、產品、科技看盒馬核心壁壘》(2018年9月27日)

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資料來源 | 招商證券研報《渠道、產品、科技看盒馬核心壁壘》(2018年9月27日)

高坪效不是空穴來風,總的看來有三點:

戰略定位,清晰明確:85%的用戶為中等及以上收入人群,以客單價偏中高的海鮮吸引并篩選目標群體,通過非生鮮商品的高溢價實現高客單價;

自上而下,流量賦能:背靠阿里,盒馬在線上得以承載更多客流,突破傳統坪效的天花板,降低獲客成本。據招商證券研究,盒馬整體單平米承載客流量約為同業4倍;

線上訂單,線下體驗:訂單化以銷定產,加快了生鮮產品的周轉,控制了倉儲費用,成本可控,同時門店內生鮮高占比、零售+餐飲結合的新零售模式,使聚客能力不斷強化,提升用戶粘性及復購率。

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資料來源 | 招商證券

高坪效是盒馬質的保證,而追求規模則要求一方面標準復制,另一方面多業態試水。

2016年1月開出上海金橋首店后,盒馬演繹了“自上而下”的渠道融合發展模式。成熟標準門店橫向擴張,擴大覆蓋范圍。同時,依據不同門店選址類型,衍生出眾多新玩法。

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資料來源 | 公開資料收集

以盒馬菜市為例,以接地氣的聯營模式、散裝銷售以及大眾化的定價殺進傳統菜場和標準超市的賽道,其散裝菜價格略高于周邊菜場,但略低于社區店和前置倉電商的價格(叮咚買菜等)。

據華泰證券近日公布的相關調研,盒馬菜市的年營業額(不包括餐飲) 約為1.20-1.51 億元,坪效(剔除餐飲業態面積) 約為2.40-3.02 萬元/平方米。周末客流量為平時2.5~ 3 倍,線下訂單數約為平時2 倍,線上訂單數則與平時基本相同。

通過更低的經營面積,更少的店內員工,盒馬菜市甚至超過“大賣場”的每日單量。

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 資料來源 | 招商證券

不難看出,在高線城市跑馬圈地時,盒馬正在創新迭代,攻占下沉市場。但低線突圍,這考驗著盒馬供應鏈體系。

永輝:強供應鏈,下沉社區

去年開始,永輝以mini 店之名,正式下沉社區,深入挖掘擴張模式及擴張潛力,多元化布局全渠道。

截至今年上半年,永輝已布局415家mini店,于今年上半年新開業的共398家店,平均面積達488平米,合計營收5.5億元。

依靠強大的供應倉儲及物流網絡,永輝mini店占據一定的價格與品質優勢,在滿足周邊社區消費者日常消費“多快好省”的需求之中,與盒馬展開社區廝殺之戰。

區域直采為主、全國統采為輔,是永輝殺入社區的模式利劍。

全國統采:永輝在全國24個省區設立了18個辦公室,統一向養殖基地或生產者直接采購,有利于集中上游訂單,規?;蕴嵘h價能力,降低成本,提升產品性價比;

區域直采:部分菜品不適宜長距離運輸,需本地化種植、運營及消費,永輝通過區域密集布點,使該類單品采購規模足夠大,保證資本段、成本端高效。

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資料來源 | 招商證券

上述模式,使得永輝在部分生鮮產品采購中獲取了比批發市場多25%~30%的利差,因而產品價格會比菜市場便宜約為15-20%,比新業態便宜約30-40%。

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 資料來源 | 招商證券

此外,覆蓋全國多個省市的永輝超市物流中心,為永輝大規模社區下沉鋪好了路。2018年,其物流中心總運作面積45萬平方,員工人數約2000人,全年配送作業額409億,物流供貨率58.8%,增長30.6%,總費用率1.77%。

依靠其供應鏈、倉儲、物流的全國布局,目前永輝門店網絡也實現了一至六線城市全覆蓋,截至2018年底,云超業務已經進入24個省市,超市業態門店708家。

以上無疑都為永輝社區下沉,提供了更大的想象力。

錢大媽:加盟擴張,裂變生長

2015年,錢大媽僅有20家門店,現在早已突破千家。不同于盒馬、永輝們,錢大媽快速下沉社區靠的是加盟,占比高達90%。

相比直營,錢大媽所選擇的加盟模式投入小、運營風險低,因此可密集式深入社區布店,提升采購規模,進而提升銷售額,規模效應明顯。

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 資料來源 | 公司官網,公開資料收集

縱觀錢大媽裂變擴張之路,背后有三大支撐力:

深度對接基地,保證貨品:錢大媽的種植基地覆蓋云南元謀、山東壽光、西北寧夏、河北張北、廣東湛江等,從種植基地入手,要求土壤條件好、周邊無污染;

自建生鮮配送體系:在廣州白云、深圳海吉星建立城市配送中心,從采購至門店,整個作業過程控制在12小時內,且根據不同產品特性和保鮮要求,實行智能控溫;

標準化前端管理體系:將經營管理的全過程分解細化,向為加盟商提供一整套的經營方法、管理方法、開店標準、服務技巧,全方位的培訓管理體系實現了加盟管理模式的可復制性。

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 資料來源 | 長江證券

從收入模型來看,錢大媽加盟商在開店時,總部收取的加盟費和裝修、設備的費用利潤較高,但此為一次性收入,不可持續;賣菜的傭金對總部盈利的影響次之,但此為可持續。

通過在居民社區周邊蜂窩式布點,將店鋪開在消費者觸手可及的地方,定位“家門口的菜市場”的錢大媽,以“分時特價”做到了“零庫存。

下一步,錢大媽將目標指向了華東市場,并計劃在2020年前將門店數做到3000家。但要想做到產品與速度齊飛,錢大媽還需在運營效率上下功夫。

2、房企跨界,一場游戲一場夢?

作為零售最直接參與者,IT巨頭、零售玩家嗅到了社區新零售商機,而這一實體場景的締造者們——地產商,反應似乎慢了一拍。

保利、佳兆業、碧桂園等都推出了超市、便利店等多種零售業態,萬科則推出了“五菜一湯”、“萬物市集”等等。

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資料來源 | 商業地產觀察

隨著房地產增速放緩,頭部房企布局新零售,既可充分利用主營業務,即其自持物業,調動閑置資源,又可實現企業自身迭代升級,創造新的業績增長點,提升企業形象和聲譽。

2018年8月,萬科于廣州基盛萬科中央公園,推出自營新零售品牌“萬物市集”。該門店面積約2500平方米,較盒馬等生鮮超市小,有生鮮水產、日雜零售、餐飲、生活服務、特色體驗等業態。

值得注意的是,“萬物市集”的體驗功能包括分時租賃服務與廚藝課堂、社區共享廚房、生活管家、城市客廳等。

“萬物市集”真正亮點在其運營模式上的創新,“自營+聯營+招商”的輕運營,“內部事業合伙人+外部合伙人”機制,內部研發,并最終推向市場應用。

當然,做社區新零售,萬科是有備而來的。供應鏈建設方面,萬科已是中國最大的物流基礎設施供應商之一。未來,萬科或借力普洛斯,打通供應鏈垂直內容上下游,形成自身的特色產品。

同時,萬科還在發力農產品基地及流通建設,并通過其“鄉村建設計劃”加強對上游農產品資源的掌控。

去年4月,萬科與全國最大的農產品批發市場運營商農產品(000061.SZ)簽署戰略合作協議。

五個月后,萬科物流投資1.18億元農產品下屬天津的三家子公司,此舉除了給萬科帶來三宗尚未開發的倉儲用地外,也可幫助其搭建物流配送、冷鏈倉儲的業務架構。

在社區新零售這條線上,萬科的“農產品基地、農產品流通以及商業銷售前端”的全鏈條模式雛形已定,但如何讓其成為零售運營“專家”,則是其擺在其面前的一道坎。

此外,萬科還稱,未來將啟動周邊快速配送服務,但在其追求輕運營的模式下,最大可能是將物流配送外包,其必然要考慮高物流成本問題。

雖說社區新零售具體打法,碧桂園、佳兆業、綠地等房企各有不同,但目的不外乎多元發展,以求在主營業務外獲得新增長點,而新零售商在社區中跑馬圈地,也各有各的使命。

在社區之中做零售,企業必須有一整套標準化、可輸出的新零售解決方案,而采購體系、供應鏈、物流鏈路必然是這套解決方案的重中之重。說到底,社區內的新零售,就是成本與效率的比拼。

社區新零售還不到三歲,屬于它的未來還很長,但能有多少人一路陪它長大,是個大大的疑問號。

畢竟,有人一開始就選對了賽道,裂變生長不費力,例如錢大媽;有人低調蓄力高調打出,能在不同的賽道中自由切換,例如盒馬;但也有人跑著跑著,就沒了。

下一個出局者,會是誰呢?(來源:商業地產頭條 文/陳安琪)

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