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爭奪消費者 前置倉的年關好過嗎?
發布時間:2020年01月22日 08:50:04

(網經社訊)春節臨近,去超市采購年貨的人多了起來。然而做生鮮零售的很多人相信,“到家”才是未來。

盒馬鮮生正是“用戶需要到家”信條的信奉者之一,但是針對“到家”陣營中的“前置倉”業態(以每日優鮮、叮咚買菜為代表),侯毅說前置倉永遠不可能盈利。

這一表態,或許更多是說給資本聽的。結果話音剛落,與盒馬交集并不多的樸樸超市立刻在華南宣布,已完成新一輪B2輪融資。

每日優鮮也新拿到了錢。它將華東總部落戶蘇州市下轄的常熟市,并獲得政府50億資金支持。每日優鮮創始人兼CEO徐正表示,政府才是最大的PE,出于風險偏好的考慮,不是跑出來的成熟模式和玩家,政府不會給你背書。

叮咚買菜最近也在上海高調召開媒體溝通會,公布了自己的經營數據,創始人梁昌霖在現場分享的PPT,還是中英雙語版。

前置倉這個業態從一出生,就活在兩極分化的氛圍里,有些消費者喜歡,但是關于它的爭論,是這個年關行業最熱的話題之一。

口水仗沒有任何意義?!斑@是一個門檻很低,但是壁壘很高的行業?!币晃粯I內人士對虎嗅說到。所以,徐正在某電商微信群里的一段話開始廣為流傳。徐正說,這是個彎腰撿鋼蹦的生意,手松手緊,前后5個點的經營差異就出來了。所以執行力和組織力更為重要。

徐正拋出的每日優鮮關鍵數據和“組織論”

“全世界做零售,毛利最低的15%,毛利高的30%,平均毛利在20%左右,減掉各種費用、公司管理,全世界的零售公司凈利都是1-3個點?!毙煺龑⑿岜硎?。

零售業是天然的現金奶牛,具有很強的抗周期性。這讓人趨之若鶩。但是另一方面,生鮮零售又是零售業中最難的部分。

前置倉在2020年會如何發展?Retail is detail(零售就是細節)。不妨,我們還是從大爺大媽手里拿的那張超市促銷海報說起。

前置倉爭奪的是消費者,而不是爭奪品類

中國開超市有些經典招數,可能會讓外國人不太習慣。招數一,一張花花綠綠的促銷海報(傳單),塞到小區住戶家的門縫里。招數二,無論門面裝修得多好,賣場里是需要吆喝的,越是人多越需要吆喝。招數三,把蔬菜瓜果散著賣,蔬菜不打包,水果要切開,化整為零。

一張超市海報的大小,其實和一張對開報紙的大小差不多。這其實代表了一代人獲取信息的方式。上一代消費者、特別是老年人通過這張彩印海報,來有的放矢尋找家里面需要的東西、或海報上優惠的商品。

新開的永輝超市,吸引了很多中老年人前來門店購物。

熱鬧的超市,對于熟悉的人是藏寶館,對于新一代消費者,是讓人撓頭的迷宮。按照年輕一代的習慣,上淘寶天貓,第一步應該先搜索,或者去看看自己的收藏或者購物車;打開手機點外賣,菜單都是下拉式的。就算他們去一次超市,也都是對著手機上事先記錄的名單買,臨結賬還要拿出本子來核對一遍。他們既記不住具體的商品名,也沒有對廚房場景的想象力。

徐正認為,新一代需要買菜做飯的人群,未必真忙到連去超市的時間都沒有,而是他們即使去了,決策效率也不高。超市到店的消費場景,已經不是他們生活方式的最優解。

高榕資本董事總經理韓銳對虎嗅表示,高榕認為有一種生意模式,叫做“機器貓模型”?!叭绻麑⒖梢詿o限滿足消費者需求的最優解稱為“機器貓模型”――即每個消費者隨身都有一只機器貓、要什么有什么,那么今天在全球范圍內最接近“機器貓模型”的商業模式就是前置倉,30分鐘到家,密度越來越大,越來越快?!?/p>

他還指出,從時間和金錢的交換率來看,有人喜歡用時間來換更低的價格,有人喜歡用金錢來換便利性?!拔覀冇^察到,傳統以菜市場為代表的主力供給,已無法滿足新人群的需求,當下一線城市年輕人更愿意用金錢換取便利性?!?/p>

年輕一代究竟能不能被拉回到超市里?徐正們的回答是,很難。不要說現在的消費者又宅又懶,每個人都是時代的妥協者。徐正說,“每一代人都有自己獲取信息和做決策的獨特方式?!?/p>

徐正多次從人口結構和城市結構兩個角度論證過,前置倉的好日子才剛剛開始。到2025年,1985年出生的人將滿40歲,加上前后5年,1980-1990這10年出生的人口大多成家立業,做飯一族即將迎來增量人群,他們有著與上一代人不同的獲取信息方式,和購買決策方式。

從城市結構來看,徐正認為前置倉在頭部城市――即包括北上廣深、新一線和部分發達的二線城市等人口在千萬級的城市――成為主要的生活解決方案。而腰部城市也會有不同的解決方案?!耙痪€城市消費者對時間看得更重,追求的是精彩生活,在百萬級人口城市,年輕人追求的是小城幸福。有很強的日用品食品消費升級的需求?!?/p>

每日優鮮的商品組合中,除了做飯需要的食材,還有大量水果、包括輕食。這可以說是社區超市+便利店的組合??梢栽O想的場景是,一個年輕媽媽為給家人準備晚餐買了食材,她可能會順便買個冰激淋或者甜點犒賞自己。悅人同時悅己。

簡單說,這是以年輕用戶群體的需求為出發點的品類結構,兼顧了家庭采購(社區超市)+個人消費(便利店)。這和超市大賣場以家庭采購為主體的選品方式還是不同。

也可以這樣說,生鮮品類與前置倉業態劃等號,這未必是前置倉的終局。理論上,年輕人打開錢包想要買的生活消費品(文化娛樂除外),前置倉都可以做。

兩個誤解與四個支柱

當然,現在對于前置倉賽道,外界質疑最多的是,企業何時盈利?是否有獨立造血能力。

徐正表示,2020年在成熟城市實現盈利,這里面的計算包括了市場費用。此前徐正宣布北京市場已經實現經營利潤為正。

為了認真的探求問題的本質。我們必須首先排除一些前置倉認識上的誤區。須知,三家創業企業再加上永輝(到家)、沃爾瑪(山姆)、阿里(菜劃算)、美團(買菜)一干巨頭都在嘗試的業態,不可能沒有希望卻還能吸引如此多的資源、人才和注意力。

對于前置倉最常見的誤解有二,第一是損耗,第二是流量。

第一,前置倉模式下,商品損耗更高。

現在大賣場賣水果,很多都是切開來散賣,以示新鮮,吸引注意。但是,早年外資大賣場進入中國后,一度是反對這樣做的。因為切開了也可能賣不掉,造成未售罄的損耗。徐正舉例說,超市為了切開了賣菠蘿,是需要專門花錢花時間培訓員工的刀工的。前臺賺了后臺就花掉了。

徐正還舉過一個擺香蕉的例子,香蕉究竟應該正著擺還是反著擺?正著擺有人為損耗,行內叫“捏損”(顧客挑選造成的),反著擺顧客沒有購買欲望。這個例子看似是常識,但是卻生動說明,難道開店賣生鮮就沒有損耗嗎?而且在賣場里,人為損耗還可能轉為未售罄的損耗(香蕉的例子)。業內人經常提到永輝經營好的門店可以把損耗降到3%-2%,但是干得不好的超市呢?恐怕損耗可以上兩位數。

無論超市還是前置倉,生鮮的運營都是技術活

所以說,損耗不是個模式問題,而是管理能力和運營技術問題。而在前置倉的模式下,至少菠蘿們不用擔心被削了皮又賣不掉被扔掉吧!因為用戶都是在線瀏覽,根本不需要菠蘿們如此費力的推銷自己。說前置倉損耗高且無法解決的人,真的應該被罰去超市削一個月的菠蘿??纯醋约盒量嘞鞒鰜淼牟ぬ},當天能賣掉幾個。

第二,前置倉沒有門店,天然缺少流量的說法。

本文開頭提到傳統超市法寶之二,是要賣力的吆喝,為什么?且不說線下門店的到客客流是否在銳減。因為進店的客流,也不意味著一定會轉化為銷售?,F在,線下門店最大的問題是客人都來了,而你卻不知道他的目的。而前置倉的流量運營方法更多的借鑒了電商的做法,通過前端大數據,早早獲得了用戶的消費畫像和消費需求,也可以更精準地對他們進行商品推薦和信息推送,從這個層面來說,前置倉的流量獲取更精準,效率更高。

虎嗅對比了叮咚買菜和每日優鮮公布的經營數據,發現兩家都認為一年以上的成熟門店可以盈利,且能夠保證3%上下的凈利潤。

具體到前置倉業態,其優點也很鮮明,除了滿足用戶的需求習慣外,其成本結構也有特定的比較優勢。比如開倉選址更靈活,成本更低。

如果和社區生鮮店相比,前置倉的流量獲取確實處于劣勢。但是問題在于,中國的城市結構,使得社區生鮮店和前置倉的主戰場并不相同?,F在的北上廣深和準一線城市,在城市規劃和高房租的壓力下,還有多少社區生鮮店可以存在?連菜市場都越來越少,活下來的也不得不被改造成“網紅”以取悅大眾。大賣場到店,大賣場到家,前置倉到家,就是目前可見的三種解決方案。

討論到此,我們可以重新梳理一下前置倉模式的內核。筆者以為,如果前置倉是一張桌子,需要有四條桌子腿:選品+算法+供應鏈+履約。

前置倉的玩家要解決的是,在這四個模塊分別找到最優解。下面我們一個一個看。

1選品

選品的核心除了考慮選址、周邊客群,還與各家的定位有關。前面說過相對于同行,每日優鮮其實更加側重年輕人的購買需求,所以還會賣輕食,女性用戶占比更大。除此之外,選品會直接決定前置倉的毛利結構和客單價高低。

目前的前置倉玩家中,永輝、山姆、美團買菜、阿里菜劃算四家大公司的可比對信息較少,且外界不太擔心巨頭燒錢的能力。在創業陣營,客單價則呈一個階梯狀,叮咚買菜在60元,每日優鮮在80元,而樸樸超市則在百元上下。

從品類上看,叮咚買菜更為聚焦“蔬菜”這件事,但是同時也很注重高客單的水產,是一種平衡;每日優鮮前面所言,更注重家庭+個人的消費結構。而樸樸超市則更為綜合,百貨SKU占比更多。

可以這樣總結,前置倉的基本選品邏輯應該是“生鮮+”,具體加什么則可以形成差異化。蔬菜為主的食材是高頻復購品,是核心,但是毛利需要其他類目來平衡。

2算法

在便利店行業,高舉數字化零售大旗的便利蜂堅持大數據選品算法訂貨,這在行業內也引發了激烈討論。此時已經是2019年。值得注意的是,每日優鮮等前置倉企業從一開始就決定用大數據算法來支撐,在早期就依靠算法數據而不是人工指令來訂貨。五年來已經積累了大量數據樣本。

這時最大的挑戰有兩個,一是如何讓算法加快學習的速度,二是讓算法如何理解零售業的規律。

每日優鮮方面表示,在這方面算法已經走過很多坑,比如早期算法不知道要考慮促銷對于銷售的影響,也曾經做過一些很傻的推送。目前算法以及比較完善,主要參考因素包括已知庫存、往期銷售額、天氣因素、促銷因素等。其中前兩者各個倉都有自己的歷史數據庫可以參考,因此會有更多的個體因素。

而且從倉的角度來說,一個倉開得越久,其實預測的難度越低,而此時的算法卻越來越聰明。

和比較傳統的線下零售業態相比,算法驅動是前置倉模式的核心要點之一。

3商品供應鏈

供應鏈采購能力的打造和規模相關。當一家零售企業沒有一定規模時,無論它是前置倉還是什么其他業態,談供應鏈能力都很難。從這一點上說,每日優鮮利用先發優勢,盡可能多的進入頭部城市,培養用戶習慣,也可以理解了。

規模確實是零售業的盈利前提,比如一家公司只有3%的凈利潤,但是500億元銷售額,3%也是15億元。1000億元的銷售額,凈利潤就是30億元。

用徐正的話說,當訂單量不夠多,規模不夠大時,去上游談合作,別人理都不理你。只有規模到了,才能從最后一公里,回到對第一公里的掌控力?!胺兆龊昧?,可以生存,但不一定能活得舒服,只有在產業鏈上提供了價值,才能勝出?!?/p>

供應鏈對于所有零售商都是重要的,在自己的部分核心品類上擁有供應鏈垂直整合的能力,既是差異化競爭的需要,也是獲得高于市場平均水平毛利的需要。

4履約

履約的效率其實分為兩部分,一部分是倉內作業的效率,一部分是配送效率。有觀點認為,前置倉面積過小,無法利用自動化設備。事實上,第一,隨著操作的熟練和系統的逐步標準化、智能化,人效會逐步提高,第二,已經開始在零售業廣泛的使用的周轉箱,也已經出現在每日優鮮的倉內,周轉箱非常適合前置倉這種小業態,第三,行業內已經有企業開始嘗試無人倉,這種探索并非不可。

虎嗅認為,在以上四個模塊中,目前看來,對前置倉企業挑戰比較大的其實還是供應鏈和履約。從供應鏈的角度看,現在各家都比較注重核心品類供應鏈的打造。但是總的來說,前置倉的規模效應目前在整個生鮮零售市場還不夠大,進而無法轉化成絕對的供應鏈優勢。

當然,這也和生鮮市場的格局有關。徐正認為,這個市場與國美蘇寧壟斷的家電零售市場不同,集中度不高,而且可能長期存在多業態多玩家并存的局面,決定了它不會是幾家企業獨大或者一種模式通吃的市場。既然不是通吃的市場,那么不同的模式自然也有不同的盈利結構。除了規模優勢,各家要比拼的還是精細化運作能力。

而履約方面,現在最大的問題并非履約的時效問題,而是人工成本問題,這也是當下中國零售業的普遍痛點。

前面說過,前置倉之所以會出現,一方面是它迎合了年輕消費者的需求;另一方面,它解決了一二線城市房租這個剛性成本高居不下的問題,但是隨之而來的是,前置倉的強服務屬性,使得它多了一塊成本,配送成本。

這或許是最難的一個堡壘,前置倉該如何提高人效,同時服務質量不下降?

虎嗅認為,這一難題總的方向應該是依靠技術的進步來解決,數據中臺可以承擔更多的決策和管理工作。

實際上,每日優鮮早就意識到智能物流系統對前置倉人效提升的重要性。通過智能規劃倉內動線、標準化作業流程,以及基于出庫時間、訂單峰值、到達時間預估、配送路徑優化等數據的智能揀貨派單系統和智能配送派單系統,其已經有了高于線下門店的人效。目前,每日優鮮的倉內人效為130單/日,配送人效為60-80單/日。

高榕資本韓銳認為,在生鮮賽道,大家會有不一樣的模式和打法。而一個模式是否成立,關鍵在于是否滿足了用戶的真實需求,與用戶建立起了真正的信任。生鮮賽道對運營能力要求很高,有更強的組織能力、執行力的企業會有更大的決勝機會。

他還相信,“從更長線的維度來看,社會基礎設施會持續進步,比如IT系統越來越高效、物流成本越來越低,企業將有能力以更低的價格提供更好的服務?!?/p>

總之,前置倉作為一種新的業態,這種模式上的差異更多來自對消費者需求理解的不同。但是這種模式本身既不需要“優越感”,也不必然是虧損的。前置倉和其他零售業態無異,仍舊取決于運營者的能力,同時也需要觀察科技迭代是否能夠給這個模式帶來更大突破。

零售即細節

前置倉出現伊始,很多人會把前置倉歸類為“生鮮電商”。但是從現在一線玩家的分布看,四家大公司中有兩家本來就是線下零售巨頭,而創業的三家,也都無不強調這是零售的生意。在徐正和其下屬的訪談中,甚至多次談及7-eleven的創始人鈴木敏文和那本著名的《零售的哲學》。每日優鮮的一位物流負責人則表示, 這本書他已經不知道翻了多少遍。

徐正曾經去日本7-eleven總部請教鈴木敏文及其高管團隊,如何做好產品。7-eleven當時的CEO告訴他,“很簡單,我們都天天吃便利店的盒飯。這輩子做這件事,這就是我的選擇,我的心態和我的生活方式就是要安于此道?!蹦俏籆EO對徐正說。

7-eleven高管提出,零售人要忠于自己的選擇,安于此道

對于前置倉,安于此道的這個道就是“零售”。所以徐正才會反復說后面拼的是組織和執行。談組織力,并非被動的執行,而仍舊是要回到零售業的現場,Retail is detail。

北京一家每日優鮮的前置倉有個常規“小動作”。下單后如果消費者留心,會發現購物袋里除了商品,還有一張小卡片,上面寫著倉長電話,與400開頭的各大客服不同,這是一個手機號碼。當然,這屬于個人創意。

留手機號不新鮮,在沃爾瑪這樣的大賣場,店長的手機號和大幅照片都會被掛在服務臺,以示誠意。

差別在于,一個是歡迎顧客來找,一個是我就在你身邊。

如果一個用戶用過每日優鮮好幾年,還會發現一個細節變化。2017年的時候,每日優鮮的購物袋還是有麻繩的可以束口的塑料袋,現在換成了敞口的大號塑料袋。這不僅是出于成本的考慮,還因為后一種規格的塑料袋裝東西更多,而今天的客單價和訂單重量,較之兩年前有了普遍增長。

這些細微的變化,其實說明了新模式的價值,前置倉并非噱頭,只有使用者才能體會其中。當然,它仍有許多不足乃至難題。對于一個創業者,面對行業的機會和模式的完善,這是先修車還是先趕路的問題。如果你了解徐正,自然知道,他會選擇后者。

徐正出身自大公司,早年創業時雖然白手起家,但與很多創業公司不同的是,從一開始徐正就沒有想過要做個“諸侯”。從市場層面,每日優鮮堅持進入多個城市;從業務層面,每日優鮮嘗試了很多新業務(比如便利購)。

前置倉業態最后的勝出者,一定是規模為王,沒有規模和足夠多的用戶數量,算法和供應鏈都無法真正發揮出優勢,所以需要多城市布局。但是多業務布局又是為什么?一家創業企業何苦如此折騰自己?我這樣追問徐正。

這還是回到最初的設想,徐正想做的是一群人的生意,而不僅是一個品類的生意。除此之外,還有組織層面“借假修真”和“小生意大做”。

所謂借假修真,是因為前置倉對于管理團隊和執行團隊的能力要求比較綜合,要有數據思維,要懂零售,還要懂基于最后一公里配送的物流。而最終的盈利轉折點,則來自整個團隊的精細化運營能力,所以徐正需要自己的干將和團隊,必須是復合型人才。有些新業務,也許業務并不成熟,但是鍛煉了干部,徐正覺得值得。

無論在業務層面,還是在團隊層面,成長似乎是徐正思考一切問題的核心,在每日優鮮內部,有許多諸如關于“黑暗隧道”、“SB周期”這樣形象生動的公司專用語,都是關于個人成長的。任何人都難免有被市場打懵的時候,也都有陷入迷茫的至暗時刻。但是每日優鮮認為,一個人的“SB周期”越短,他的成長越快。

這甚至可以從徐正自己的成長經歷來例證,他從高大上的電腦硬件行業轉型,扎入農業領域時,到生鮮產地的源頭做過采購,可以信手拈來的告訴你超市里水果陳列的技巧,不同水果剪枝施肥的時間,仿佛在這個行業工作多年。這是他的成長。所以現在的徐正,管理重心仍舊放在了商品本身。

另一方面,所謂小生意大做,徐正形象的說就是人窮不能志短,他不想做一個小打小鬧的事情,他想成為一個小江湖里那條最大的魚?;蛟S從一開始,徐正就沒有想過先生存后發展的路子,他只想著發展,一條船只要在正確的方向上繼續向前,就死不了。

每日優鮮一位管理中層說過,前置倉天生是個進攻型的業態,而所謂的進攻型,就是這個業態是在今天消費升級的市場來做增量的。

但是在2020年,徐正會因為經濟周期的變化而“防守反擊”嗎?

徐正回答說,2020年每日優鮮的策略是 “守正出奇”?!笆卣敝傅氖乔爸脗}業務要在全國整體性盈利,“出奇”則是不放棄新業務探索。不過他強調,盈利是指業務端盈利,還不包括總部。

對于每日優鮮的未來以及眼前對前置倉的爭議,徐正則比喻為自己正在西天取經的路上,“創業就是九九八十一難,你放心,一難都不會少。好企業是什么時候都有求生打野、自我補給的能力?!保▉碓矗夯⑿峋W 文/房煜)

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